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#2 – Quel nouveau rôle pour le dirigeant dans le changement ?

By 3 novembre 2020 novembre 19th, 2020 No Comments

Quand on parle de transformation du modèle managérial, on pense souvent aux managers et à leurs équipes. Mais quel impact va avoir ce changement sur le rôle du dirigeant ? A-t-il de nouveaux défis à relever ? Quelle posture doit-il adopter pour être en harmonie avec ces nouveaux paradigmes ?

Dans cet épisode, je reçois Pierre-Yves Hostin de Nouvelle Trace et on s’intéresse aux nouvelles postures du dirigeant dans le changement.

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Transcription

[00:00:01.800] – JS Klein

Le monde change. Digitalisation, bouleversements sociétaux, crise environnementale, nouvelles générations avides de sens dans leur travail. De multiples facteurs qui impactent notre société et LES sociétés. Les entreprises l’ont bien compris et agissent pour se transformer. Elles mettent en place des séminaires, des formations pour les managers, des ateliers participatifs pour les équipes. Mais souvent, peu d’actions sont déployées pour les dirigeants. Le changement impactant toute l’entreprise, les dirigeants ne se retrouvent-ils pas dans une posture ambivalente entre leur volonté consciente de faire évoluer l’entreprise et leurs croyances dans les modèles qui ont fait leur réussite? Pour parler de ces sujets, je reçois aujourd’hui Pierre-Yves Hostin. Bonjour Pierre-Yves !

[00:01:01.700] – Pierre-Yves Hostin

Bonjour Jean-Sébastien !

[00:01:04.550] – JS Klein

Déjà, merci de nous recevoir chez toi, dans ton bel appartement Croix-Roussien. C’est très agréable. Est ce que tu peux nous dire en quelques mots qui tu es et nous parler un peu de ton parcours?

[00:01:14.510] – Pierre-Yves Hostin

Oui, bien sûr. Tout d’abord, je suis un jeune homme de 59 ans…

[00:01:19.010] – JS Klein

Très jeune !

[00:01:19.850] – Pierre-Yves Hostin

Oui Merci, qui évolue dans le monde du coaching, du conseil depuis maintenant presque un quart de siècle. Depuis 25 ans. Je suis un multi entrepreneur aussi. J’ai déjà créé deux sociétés et de multiples associations. Notre cabinet, co-créé avec Philippe Baran, s’appelle Nouvelle Trace et symbolise déjà, à travers cette image de la nouvelle trace, qu’on s’inscrit dans l’innovation. On s’inscrit aussi dans le monde de l’aventure, dans des chemins qui sont peu balisés. Notre raison d’être est assez simple. Nous sommes des explorateurs. Nous sommes des explorateurs de la voie du cœur. Dans le monde de l’entreprise, parler du cœur, on y reviendra d’ailleurs, c’est pas forcément quelque chose de très courant. On préfère les gens intelligents plutôt que les gens qui ont du cœur. Mais nous, on est vraiment des explorateurs de cette voie pour trois choses. D’abord, on croit au fait que dans le monde de l’entreprise, on a besoin de construire des relations authentiques entre les gens. C’est à ce prix là qu’on crée de l’adhésion, qu’on crée de la confiance et c’est pour nous quelque chose de tout simplement essentiel. Explorer les voies du cœur, ça permet aussi de construire, de faire grandir la confiance dans les équipes, dans les organisations. Et puis, l’esprit de coopération dépend aussi ce climat de confiance. Et on croit, nous, à la coopération plutôt qu’à la compétition. Et puis, le troisième, pourquoi on explore la voie du cœur ? C’est aussi parce qu’on conçoit le changement comme un voyage d’aventure et non plus comme un voyage organisé. D’ailleurs, on aura certainement l’occasion de revenir là dessus parce que c’est au cœur aujourd’hui des changements que tu as cités et des enjeux qui sont pour les organisations et donc pour leurs dirigeants.

[00:03:18.630] – JS Klein

C’est ça. Quand on a commencé à préparer cet épisode, on s’est dit qu’il y avait un sujet qui revient régulièrement au niveau du rôle du dirigeant dans le changement. Et c’est quelque chose qui, aujourd’hui, est un élément fondamental dans la réussite du changement. Pour aborder la première partie de ce podcast, est ce que tu peux nous parler un peu de toi ? Comment tu as vu les choses évoluer, notamment dans le rôle du dirigeant et un peu les challenges qui n’existaient pas forcément avant, qui peuvent arriver aujourd’hui ? Et dans quelle posture se retrouve le dirigeant, finalement ?

[00:03:55.250] – Pierre-Yves Hostin

Écoute. Oui, ça fait 25 ans que je suis un observateur privilégié du monde dans l’entreprise et que je suis au contact des dirigeants pour les accompagner à accompagner leurs organisations. Moi, je dirais pour simplifier, qu’on est passé d’un monde de guerre économique à un monde d’aventures économiques. Je m’explique. Dans les années 90, 2000, surtout 90, l’obsession des dirigeants, c’était de maintenir leur entreprise, de la développer dans un climat de concurrence extrêmement fort sur des marchés qui se caractérisait par une offre de plus en plus massive alors que la demande diminuait. Il fallait être un stratège et se former en école de commerce, les dirigeants participaient à des colloques sur la stratégie et le profil idéal du dirigeant dans les années 90 et au début des années 2000, c’était l’homme providentiel, avec une forte vision stratégique. Donc une tête bien faite et une capacité à trouver le chemin critique le plus vertueux pour éviter tous les périls, tous les dangers, dans un fort contexte de compétition économique. Aujourd’hui, la compétition, elle, existe. La nécessité de faire survivre les organisations, elle reste toujours présente chez le dirigeant. Par contre, ce qui caractérise notre environnement, c’est qu’il n’y a plus aucune certitude. On est dans un environnement où il n’y a plus aucune certitude. Un peu comme le guide de haute montagne qui doit amener son équipe dans un environnement où il ne maîtrise pas grand chose. Ni la météo, ni l’état des troupes, ni le matériel et sa capacité à résister à des conditions assez extrêmes.

[00:05:39.650] – JS Klein

Et puis, la crise du COVID actuelle, c’est comme si il se prenait une tempête de neige sur la tête au même moment !

[00:05:46.370] – Pierre-Yves Hostin

C’est le gros temps par excellence ! Qui avait prévu cette crise là et que cette crise allait être mondiale et qu’on allait stopper carrément la capacité des entreprises à produire, à réaliser et à dégager du profit pendant une période quand même assez longue ? Et puis aujourd’hui, on est à la rentrée scolaire après cette période de COVID et là aussi, on ne sait plus si les salariés ont envie d’aller travailler, en réunion on doit se masquer et on a des injonctions où seulement 20% de l’effectif doit être réellement présent. Et tout ça, c’était inimaginable.

[00:06:24.280] – JS Klein

Il y avait déjà de l’incertitude économique. Les différentes crises économiques de 2008 dont on a parlé étaient présentes et là, on a une vraie crise sociétale ! Après la crise sanitaire, c’est vraiment une crise sociétale. On sait qu’il y a la crise économique, mais il y a aussi au niveau des collaborateurs les questions qui émergent vis à vis de ces questions sanitaires et de la question économique derrière ça fait émerger de nouvelles choses auxquelles le dirigeant doit faire face.

[00:06:54.370] – Pierre-Yves Hostin

Pour moi, en fait, tout ce qu’on vit aujourd’hui existait avant la crise du COVID. La crise du COVID a simplement, comme un effet loupe, grossi les choses et donc les entreprises qui étaient mal préparées à vivre ces crises là sont dans la tourmente et celles qui s’étaient déjà préparées vont pouvoir surfer, s’adapter et faire preuve de résilience pour pouvoir s’adapter aux futures crises. Parce que si vous lisez le livre de Jacques Attali, Jacques Attali prévoyait déjà une pandémie et clairement pour lui, ce n’est pas la dernière. Il va y en avoir d’autres. Et puis, on parle de crises sanitaires, mais il y a eu des crises de terrorisme. Il y aura des crises géopolitiques. Il y aura des bouleversements environnementaux colossaux auxquels l’humanité devra faire face. Et donc, les entreprises.

[00:07:42.940] – JS Klein

C’est ça. En partant de ça, de ton point de vue, vis à vis de ce qu’était un dirigeant, ce que tu as pu décrire au début de cette conversation : aujourd’hui, c’est quoi un dirigeant ? À quoi il doit faire face ? Il y a des nouvelles casquettes, mais comment doit-il aborder son entreprise ? Et éventuellement – mais on peut en parler aussi vis à vis des expériences que tu a pu voir – les questions que se posent les dirigeants et un peu les paradoxes dans lequel ils vont se retrouver entre ce qui existait il y a une vingtaine d’années, ce qu’ils avaient l’habitude de faire et les nouveaux challenges auxquels ils sont confrontés ?

[00:08:16.060] – Pierre-Yves Hostin

Pour répondre à ta question, je vais utiliser justement un détour, celui du voyage. Avec mon associé, avec Philippe, nous sommes des voyageurs et nous avons horreur des voyages organisés. Mais il faut savoir quand même que dans les années 80, 90, 2000 et même encore, beaucoup de gens choisissent ces voyages là. Et ça va nous permettre de définir le profil du responsable du voyage organisé. Quand vous choisissez un voyage organisé, vous choisissez un programme. Vous répondez à une promesse qui est faite par l’organisation qui a conçu le voyage. Et dès qu’il y a un pépin, quelque chose qui ne va pas, on se retourne vers le dirigeant ou vers l’organisation en disant mais ce n’était pas prévu. Qu’est ce que vous faites ? Qu’est ce que vous avez prévu ? Et donc l’obsession de l’organisation qui propose des voyages organisés : c’est tout prévoir à l’avance et s’il y a une crise quel est le plan pour répondre à la crise. Et on va dire que pour faire face à la guerre économique, on avait plutôt besoin de profils de stratèges qui ont une capacité à prévoir, à embarquer les équipes par rapport à leur stratégie et de répondre présents quand il y avait une crise. Et donc les salariés, quand il y a une crise, se retournent vers le dirigeant en disant : qu’est ce qu’on fait ? Sauf qu’aujourd’hui, on est passé de ce contexte de guerre économique plutôt à un contexte d’incertitude. Les militaires américains ont même défini un acronyme qui est V.I.C.A. Pour un monde qui est Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu pour recomposer complètement leur stratégie. C’est aussi ça l’enjeu pour les dirigeants. Notre monde a évolué, donc on est dans un monde incertain, complètement complexe et ambigu. Et il va falloir concevoir non plus une autre organisation comme une organisation profilée pour un voyage organisé, mais plutôt profilé pour faire face à l’aventure. Et le leader d’un voyage d’aventure n’a pas de réponse à tout. Par contre, il a la capacité à s’entourer des bonnes personnes, à préparer ces personnes là pour qu’elles soient en capacité de faire face à tous les imprévus, à s’adapter, à survivre et à remplir la mission qui est la leur. Et donc, en termes d’énergie, le dirigeant n’est plus du tout dans la même disposition. D’un côté, il fallait qu’il ait une tête bien faite, qu’il ait une stratégie et qu’il fasse adhérer ses équipes à sa stratégie. De l’autre côté, va falloir qu’il insuffle, qu’il inspire la confiance aussi auprès de son équipe. C’est pour ça qu’aujourd’hui, la confiance, c’est le cœur nucléaire du système. Il faut que les gens aient confiance en eux, sinon ils n’acceptent pas l’aventure. Il faut qu’ils aient confiance dans les collègues parce qu’ils savent que tout seul, ils n’y arriveront pas. Et donc, je dois être en capacité de faire confiance aux autres. Je dois faire confiance dans le projet, ce qui est suffisamment enthousiasmant ou à la première bourrasque est-ce je retourne dans la vallée et je retourne au chaud au coin de la cheminée ? Ou est ce qu’au contraire, je reste avec les copains pour faire face ? Et puis, bien sûr, confiance dans leurs dirigeants : est-ce qu’il est en capacité justement d’incarner cette capacité qu’on a à faire face à l’incertitude et à vivre dans un monde incertain, mais en même temps plein d’aventures.

[00:11:41.360] – JS Klein

C’est un changement qui est assez radical ! On en entend beaucoup parler de ces questions de confiance. C’est quelque chose qui est au cœur, par exemple, des problématiques de télétravail. On l’a vu dans la période de confinement. Les entreprises qui ont eu du mal à passer en télétravail, ce n’était pas qu’une question d’outils. C’était aussi une question de confiance des managers dans leurs équipes, des équipes dans leurs managers et des dirigeants dans le fait que l’entreprise bascule en mode télétravail parce que c’est des choses auxquelles il ne croyaient pas. Cette question de confiance est réellement en opposition par rapport au modèle qui existait il y a quelques années. C’est à dire le modèle des années 80 et 90, qui était plutôt un modèle de l’opposition dans l’entreprise, c’est à dire qu’on avait un management qui était très directif. On était dans une course à l’évolution dans l’entreprise. On avait des rapports qui pouvaient être parfois concurrentiels. On poussait la concurrence dans l’entreprise. Là, on est en train de dire qu’on essaie de faire fonctionner la cohérence. On essaye de faire fonctionner la coopération. L’intelligence collective. Donc, ce n’est pas seulement une évolution, c’est réellement un changement profond de la culture. Et sur des dirigeants qui sont là depuis dix, vingt, trente ans, qui ont monté leur entreprise sur un modèle qui pouvait exister à l’époque, cela veut dire que c’est plus qu’un changement d’organisation. C’est réellement un changement de modèle mental pour ces personnes là.

[00:13:01.470] – Pierre-Yves Hostin

J’aime bien ta façon d’aborder ce sujet. Effectivement, ce n’est pas une question de génération. C’est d’abord une question de croyance et de construction mentale. Et tu parlais de télétravail, et en quoi le COVID, justement, a fait croître ce besoin, cette envie. Je voudrais m’appuyer sur un exemple, en tout cas un témoignage de quelque chose que nous avons vécu avec Philippe il y a quelque temps. On a été consulté à la sortie du confinement par une entreprise, pourtant dirigée par une jeune équipe. Les dirigeants ont autour de 40 ans. C’est une entreprise – tu connais bien cet environnement – qui est dans le Digital. Donc voilà, ce n’est pas une entreprise traditionnelle avec une tradition de 200 ans. C’est plutôt des gens modernes, très techno. Et ils nous contactent en disant « Voilà là avec le COVID, on était complètement contre le télétravail. On préfère nous, les grandes équipes. » Ils sont réunis dans des grands call center, pas des call center, des open space et « on préfère suer ensemble. On sent cette énergie, c’est plutôt sympa. Et puis on, on aime être présent. Alors là, le fait de travailler chez soi, que les collaborateurs choisissent leurs horaires, etc. C’est un truc qui nous convenait pas. Et là, on sent pourtant que les collaborateurs sont extrêmement demandeurs de ça. Et nous, on ne veut pas ça. » Et puis, il nous explique que le climat de confiance n’est pas le même et qu’il faut remettre les équipes au boulot. On discute avec eux, on leur fait une proposition de ce qu’on maîtrise bien, c’est à dire des séminaires d’intelligence collective où on va donner la parole aux collaborateurs, on va leur permettre de s’exprimer, mais aussi de se projeter sur comment ils voient les choses, de quoi ils ont besoin pour que les choses avancent, et qu’ils se sentent bien dans l’organisation qui est la leur. On déroule ce séminaire d’intelligence collective et on sent beaucoup d’énergie auprès des équipes. Des discours assez directs avec les dirigeants, mais aussi des dirigeants à leur écoute. Et donc, on se dit wouah ! Super ! On est en train de réussir. On voit que les gens ont envie de bouger, etc. Et puis, on reçoit l’équipe dirigeante en débriefing en disant « Bah voilà. Alors, comment vous avez vécu ce séminaire ? – Oui, c’est bien. C’est vrai qu’on on a permis de libérer la parole. Ils nous ont fait des propositions. Ils ont beaucoup d’attentes vis à vis de nous. Mais » – voilà, le fameux mais !

[00:15:29.400] – JS Klein

Il y a toujours un « mais« 

[00:15:30.150] – Pierre-Yves Hostin

et c’est là où on touche – et c’est le propos de ce podcast – à un moment, ça va chatouiller le dirigeant là où il a des difficultés. Et on se rend compte que une fois de plus, le COVID n’a mis que l’effet loupe sur des dysfonctions et des difficultés qui existaient déjà. La vraie difficulté, c’est quoi ? Ce qui nous dit c’est quoi . C’est : « oui, mais enfin bon. Si on leur permet de s’organiser comme ils veulent. Si on leur permet une certaine autonomie. Du coup, on ne maîtrise plus rien, alors qu’on a des engagements vis à vis de nos clients. Et si on maîtrise pas les délais, si on maîtrise pas l’engagement de chacun de nos salariés, eh bien la promesse qu’on fait à nos clients, on va pas la tenir. Et ça va être une catastrophe« . On voit bien que à travers ces propos là, il y a le désir de maîtrise du dirigeant : « je me suis engagé vis à vis de mon client. J’engage le nom de mon entreprise et de ma marque vis à vis de mes clients et donc il faut que je maîtrise tout« . Mais le problème, c’est que c’est une illusion de tout vouloir maîtriser. Donc, 1- dans un monde où plus rien ou pas grand chose est maîtrisable. Et 2 – si on ne libère pas l’énergie, si ne permet pas aux collaborateurs de se responsabiliser justement  par rapport à la promesse client et sur leur laisse pas suffisamment l’autonomie, on prend le risque que, comme dans un voyage organisé, je veux tout organiser pour mon équipe. Mais quand il y a un souci, c’est le dirigeant qui est questionné et les équipes se déresponsabilise, agissent comme des consommateurs en disant « ce n’est pas ce qu’on nous avait dit. On nous avait dit qu’on devait travailler 35 heures, tranquillement, qu’il qui avait un babyfoot, qu’on pouvait l’utiliser. Et puis là, tu nous met la pression sur les délais« .

[00:17:12.230] – JS Klein

Est ce que dans ce cas précis, les équipes ont bien identifié ce que ça voulait dire “la responsabilisation” ? C’est à dire que d’un côté, il y a la flexibilité des horaires, le fait de pouvoir s’organiser, le fait de pouvoir avoir une partie du pouvoir sur la décision. « Je sais faire que c’est moi qui décide« . Mais en parallèle, ça veut dire que « je m’engage aussi sur un certain nombre de choses au niveau du projet ». En fait, ce que tu cites, le dirigeant dit : « Moi, j’ai pris un engagement vis à vis de mon client. Donc pour tenir cet engagement, je dois tout maîtriser« . Et d’un autre côté, en fait, ce qu’on dit, c’est quand on responsabilise les équipes et qu’on les rend autonomes, on leur donne aussi une partie de la responsabilité, de l’engagement.

[00:17:53.120] – Pierre-Yves Hostin

C’est clair.

[00:17:54.200] – JS Klein

Est ce qu’ils ont bien maîtrisé ça ? Est ce que, à ton avis, c’est un message qui peut passer et qui peut être mis en place assez simplement ?

[00:18:04.580] – Pierre-Yves Hostin

Responsabiliser les collaborateurs, ce n’est jamais acquis. C’est même un travail à plein temps du dirigeant. Et c’est au cœur des évolutions du dirigeant. Avant, il avait une bonne stratégie. Il avait des relais hiérarchiques qui veillaient à mettre en œuvre cette stratégie. Et si normalement, il ne s’était pas trompé, il devait atteindre ces résultats. Là aujourd’hui, dans un monde complet d’incertitudes, il ne peut pas porter lui seul la responsabilité. Et donc il va falloir qu’il fasse confiance. Et cette confiance peut être rapidement trahie. Ce sont les actes qui vont créer le sentiment de confiance. Ce ne sont pas les bonnes intentions. Par contre, c’est quoi les conditions qu’il doit mettre en œuvre pour créer ce climat, cet écosystème où les gens sont responsables, sont autonomes et naviguent par eux mêmes ?

[00:19:02.700] – JS Klein

C’est ça, la vraie question. Comment je crée ce cadre ? Comment je crée le contexte ?

[00:19:07.550] – Pierre-Yves Hostin

Comment je crée les conditions, en tout cas ? Parce que là aussi, je ne maîtrise pas forcément tout. Mais mon rôle est de créer les conditions de cet écosystème. Ça repose sur quoi ? D’abord, si je prends par exemple, la confiance : confiance dans le projet, quel sens je donne ? Quelle raison d’être ? C’est pour ça que beaucoup d’entreprises aujourd’hui travaillent sur leur raison d’être. C’est pour fédérer l’ensemble des comportements des collaborateurs en disant « je ne sais pas précisément ce qu’il faut faire et je ne vais pas attendre que mon chef me dise qu’il faut faire. Mais je sais quelle est notre raison d’être, quelle est la promesse qui est faite à nos clients ?« , par exemple, « et donc, je vais tout mettre en œuvre pour répondre à la promesse faite aux clients« . Donc, « comment j’inspire mes collaborateurs, comment je les fédère autour d’une raison d’être stimulante, motivante, à laquelle j’adhère« . « Comment je crée un cadre de confiance entre mes collaborateurs, c’est à dire comment je libère la parole de mes collaborateurs, comment ils peuvent se sentir libres de donner des idées sans être en permanence censurés, sans qu’on leur dise : c’est une bonne idée, mais c’est à moi de décider. Ce n’est pas à toi de décider. Donc, là aussi, comment je libère l’autonomie de mes collaborateurs, comment je leur permet de travailler en coopération sans que je sois forcément présent. Je ne peux pas être sur tous les feux et donc mes collaborateurs doivent être en capacité de se débrouiller par eux mêmes en mettant en œuvre de la solidarité et de la coopération« . Et puis, au cœur de tout ça aussi, c’est la reconnaissance : « comment moi, dirigeant, je m’entoure des bonnes personnes et je valorise, et je reconnais suffisamment les talents pour que ces talents puissent s’épanouir dans ce que j’aurais proposé sans que je leur dise en permanence : tu dois faire si tu dois faire ça, mais que ça soit eux qui prennent des initiatives« .

[00:20:54.530] – JS Klein

Est-ce que tu penses que sur une entreprise qui est déjà établie, qui a déjà une culture en place, où justement, la confiance n’existe pas ou en tout cas,  est un peu biaisée, est ce que c’est réellement faisable ?

[00:21:06.980] – Pierre-Yves Hostin

Heureusement, le monde n’est pas si dramatique, n’est pas si noir. Il y a autour de nous plein d’exemples de gens qui se mettent en œuvre, agissent et ont des résultats.

[00:21:18.950] – JS Klein

Toi, tu l’as vécu sur des missions que vous avez eu, sur des entreprises où, justement, il y avait une rupture de confiance ou en tout cas, des relations qui pouvaient être très verticales, très hiérarchisées. Est ce que ce que vous avez réussi, justement, à recréer ce climat de confiance et à rendre les équipes responsables et autonomes ?

[00:21:38.170] – Pierre-Yves Hostin

Oui, je vais illustrer mon propos, là aussi, par un exemple, qu’on a vécu. Des gens qu’on a rencontrés. On n’était pas d’ailleurs à l’origine du travail, lorsqu’on les a rencontrés, ils étaient presque dans la phase finale. Mais c’est intéressant de voir leur parcours. Ils sont dans un secteur d’activité extrêmement normé. Ils sont experts comptables. C’est un cabinet d’expertise comptable. C’est à peu près une centaine de personnes quand même sur plusieurs sites. Et on a tous cette image d’un univers extrêmement normé. Et puis des gens, on va dire assez peu créatif. Tout ça, en tout cas, l’image qu’on en a.

[00:22:08.800] – JS Klein

Pas du tout, c’est le fun ! L’image du fun.

[00:22:12.400] – Pierre-Yves Hostin

Et on a rencontré l’équipe dirigeante de ce réseau d’experts comptables et ils nous disent que depuis déjà cinq ans, parce que leur formation ne les avait pas ouverts à ça, ils sont formés au management. Donc déjà humilité. On ne sait pas tout faire. On est des entrepreneurs comme les autres et on doit s’ouvrir aussi au monde de l’entrepreneuriat et donc manager des équipes. Parce que quand on est confronté à faire travailler des collaborateurs, on a des problèmes humains à gérer. On voit bien que si on n’est pas formé au management, c’est plus compliqué. Donc 1 – ils se forment au management. 2 – Ils se disent que des experts comptables, « il nous faut des indicateurs« . Et ils ont cette intelligence – en tout cas, moi, je trouvais que c’était très intelligent dans leur cas – de se dire si on se caler sur des modèles qui existent. Et ils se disent « pourquoi pas faire Great Place to Work ?« . Vous savez, c’est ce mouvement qui propose justement d’interroger régulièrement les collaborateurs et d’avoir des indicateurs sur leur bien être, leur satisfaction, leurs besoins, etc. Et comme c’est des experts comptables, ils ont besoin d’indicateurs, ils se disent « c’est dans cette démarche qu’il faut qu’on s’inscrive« . Et là, ils se rendent bien compte que les indicateurs, eux, ne mentent pas. Et quand les collaborateurs disent « on n’a pas assez de responsabilités, on aimerait avoir plus d’autonomie, on voudrait que les dirigeants nous associent et nous impliquent un peu mieux aux décisions, etc« . Et bien il faut le mettre en œuvre et dans la mise en œuvre, ils se forment – et c’est comme ça qu’on s’est rencontrés d’ailleurs – à l’intelligence collective. Ils se disent : « Il y a plein de richesse chez nos collaborateurs. Il y a plein d’idées. Et comment on pourrait le mettre en œuvre, comment on pourrait l’harmoniser, comment on pourrait l’orienter pour que ça produise du résultat et du bonheur« . Et donc, ils mettent en place des séminaires d’intelligence collective et au delà de ça, c’est leur propre posture. Ils acceptent de se remettre en question. Ils acceptent que les idées des collaborateurs soient des fois plus pertinentes que celles qu’ils avaient en tête et il leur donne la possibilité de tester leurs idées : « écoute, moi, tu m’aurais demandé, j’aurais peut être pas fait ça, mais j’ai l’impression que tu y crois, que t’as envie : fais le« . Et là, ce qui est intéressant, c’est comment ils ont abordé la crise. Et on a déjeuné avec un des dirigeants juste avant l’été qui nous dit : « en fait, quand on a appris comme tout le monde qu’on devait fermer les entreprises, qu’on ne pouvait plus travailler ensemble, on s’est dit : mais en fait, c’est quoi notre raison d’être ? Notre raison d’être c’est pas faire de la compta pour nos clients ! C’est donner les éléments à nos clients et aux dirigeants en particulier pour qu’ils puissent piloter leur entreprise. Et là, ils sont dans une période particulière et il faut qu’on les accompagne« . Donc, spontanément, ils se sont organisés pour rappeler leurs clients et les aider dans les demandes de financement, dans ce qu’il convient de faire pour avoir les aides pour le chômage partiel, etc. Et donc, ils ont eu un rôle de conseil et, à la fois ça a servi aux clients, qui se sont dit : « Ouah, ce cabinet d’experts comptables quand même, ils n’attendent pas qu’on leur demande, mais ils sont proactifs. Et c’est quand même génial ». Et puis, les collaborateurs se sont sentis extrêmement valorisés que de transmettre leurs connaissances, que de permettre aux clients en temps de se réunir. Ils organisaient des webinaires. Pour les moins convaincus, ceux qui avaient qui s’étaient engagés sur un certain nombre d’actes, ils ont pu transmettre leur expérience et ils ont créé aussi de l’intelligence collective vis à vis de leurs clients.

[00:25:50.960] – JS Klein

Ça, c’était des initiatives qui venaient de la part des collaborateurs .

[00:25:55.390] – Pierre-Yves Hostin

Oui ! Ce qui est surprenant, c’est ça ! C’est que les collaborateurs se sont dits : « mais nos clients on ne peut pas les laisser tomber. Qu’est ce qu’on peut faire ? Etc« . Et tout de suite, l’émergence d’idées : « si on les appelait ? Si on s’organisait pour ? » et ça s’est mis en place.

[00:26:09.930] – JS Klein

Donc, quand tu vois ça, tu sais que c’est gagné. A partir du moment où ce sont les collaborateurs qui prennent ce type d’initiative, tu sais que derrière, tu as fait le chemin. Je voulais juste revenir sur la façon dont ça s’est fait. C’est quelque chose qui était ouvert vis à vis des collaborateurs ? C’est à dire que le dirigeant de l’entreprise a clairement dit « On doit changer, on veut se transformer. Sur le management, on veut faire évoluer les choses« . Et il a embarqué, les équipes en intelligence collective. Là dedans ? C’était quelque chose qui avait été annoncé, c’est à dire que son changement et le changement de management, ils l’ont expliqué et ils ont dit : « Voilà vers quoi on veut aller« .

[00:26:46.270] – Pierre-Yves Hostin

Je serais tenté de dire en tout cas dans ce cas là, et c’est ce que j’observe assez souvent, que ça s’est fait quand même en marchant. D’accord, c’est à dire au fil de l’eau. Il n’y a pas un plan stratégique qui consiste à dire Phase 1, Phase 2, Phase 3, etc. Et on va arriver à ce résultat au bout de 10 ans. C’est plutôt en avançant que les opportunités se font et qu’ils découvrent parfois, en rencontrant des consultants comme nous, en écoutant ce type de podcast, qu’en fait : »oui, mais c’est ça qu’on a fait !« . Donc, je serais tenté de dire que ça c’est au coeur aujourd’hui de la posture de dirigeant. Continuer à être ouvert. On n’a pas besoin de tout expliquer aux collaborateurs avec un grand plan. C’est avant tout une énergie qui vient du coeur et qui consiste à dire « soyons de bon sens« , « on fait mieux les choses à plusieurs que tout seul« , « moi, en tant que dirigeant, je dois créer les conditions et l’écosystème qui favorisent la prise d’initiative de mes collaborateurs et de leurs responsabilités. Et c’est un boulot à plein temps où je dois donner du sens, inspirer, favoriser l’intelligence collective, réguler les tensions quand elles ne manqueront pas de se manifester. Par contre, ce sont les collaborateurs qui vont nous faire avancer aussi et on avancera au rythme de l’organisation« .

[00:28:09.910] – JS Klein

Et effectivement, pour essayer d’aller un peu au début de cet épisode, on s’est posé la question « comment étaient les dirigeants dans le passé et à quoi ils devaient faire face ? » Aujourd’hui, finalement, dans le rôle du dirigeant, sa posture interne, le côté leader – tu donnais la métaphore du guide de haute montagne – est devenue beaucoup plus importante que par le passé. Il ne faut pas se masquer derrière un râteau de management qui fait écran. Il faut être présent, il faut être au contact, parce que c’est ça que vont attendre les collaborateurs, parce que le dirigeant incarne les valeurs de l’entreprise, incarne la vision et qu’ils ont besoin d’être en contact direct avec cette vision.

[00:28:52.790] – Pierre-Yves Hostin

Oui, je dirais – pour résumer, parce qu’on ne peut pas discuter pendant des heures – ce qui a vraiment évolué, c’est qu’avant, on avait besoin de former nos dirigeants à la vision stratégique, et aujourd’hui, on est plus dans la dimension développement personnel du dirigeant. C’est à dire « qu’est ce qui fait sens aujourd’hui dans mon rôle de dirigeant et pourquoi j’ai choisi d’être dirigeant ?« , « En quoi je me sens à la hauteur de cette mission là ?« , « Comment je communique avec les autres et comment je communique avec moi même ? » Là, c’est la place des émotions : « comment je gère mes propres émotions ? » Dans un monde où il y a beaucoup de tension, beaucoup de pression et l’émergence d’un tas de burn out pour les dirigeants, c’est « comment je me prémunis aussi de ces risques là ?« , “Comment je suis à l’écoute de ce que je ressens ?« , « Comment je capte ce que ressent l’autre ?« , « Comment j’écoute également mes intuitions ? Parce que quand je suis dans la tempête et que je dois prendre des arbitrages, des décisions très rapidement. Là, je n’ai pas le temps de faire un diaporama ou de mettre en diapo Excel et de regarder le poids de chacune des options. Il faut que je fasse confiance à qui je suis, à mes intuitions« .

[00:30:11.860] – JS Klein

Oui « guts » en anglais,

[00:30:13.390] – Pierre-Yves Hostin

Absolument, avec ses tripes. Il y a aussi les valeurs. Aujourd’hui, le dirigeant, c’est quelqu’un qui incarne les valeurs de son organisation. « Quelles sont mes valeurs ?« , « Comment je prends des décisions par rapport à mes valeurs ?« . Parce que les valeurs, c’est le cadre éthique, moral, qui va permettre à l’ensemble des collaborateurs de réaliser la raison d’être « Pourquoi on en est là« . Quel que soient les éléments conjoncturels. Et donc, « il y a plein de choses que je ne maîtrise pas. L’environnement, les évolutions, je ne maîtrise pas. Par contre, il n’y a qu’un truc qui est stable, ce sont la raison d’être et les valeurs« . Et donc le dirigeant doit incarner la raison d’être et les valeurs, et doit l’inspirer à son organisation, à chaque moment, auprès de chacun de ses collaborateurs, qu’ils soient anciens, qu’ils soient nouveaux, quels que soient leurs postes hiérarchiques.

[00:31:01.120] – JS Klein

C’était une belle sortie de podcast. On arrive à la fin de cet épisode. J’ai toujours une question que je vais poser aux différents invités : si tu pouvais  transformer quelque chose, qu’est ce que tu ferais ? À quoi tu t’attaquerais ?

[00:31:15.850] – Pierre-Yves Hostin

Ça concernerait peut être la formation des dirigeants. Je sais, pour avoir collaboré avec certaines écoles qui forment la future élite, que la dimension développement personnel est de plus en plus intégrée. Et je pense qu’aujourd’hui, on ne peut pas être un dirigeant sans avoir une réflexion sur soi même, sur son parcours, sur son histoire, sur sa mission apprendre à gérer ses émotions, apprendre ce qui fait que « un collaborateur, un client, un fournisseur a envie de vibrer par rapport à ce que je lui dis et par rapport surtout à ce que j’incarne« . Donc, si j’avais une baguette magique, je permettrais à chaque dirigeant de prendre ces temps d’inspiration, d’introspection. Mais ça n’a rien de chiant ! Je suis désolé pour le terme. C’est ce qui me vient, mais c’est extrêmement joyeux. Le plus beau voyage qu’on puisse faire, c’est un voyage vers soi même et être en harmonie avec qui on est. Et quand on peut faire vibrer cette corde là, on peut faire vibrer pas mal d’individus autour de nous aussi.

[00:32:27.530] – JS Klein

C’était une belle conclusion. C’est la fin de cet épisode. Pierre-Yves, où est-ce qu’on peut te suivre sur les réseaux sociaux, sur d’autres évènements ?

[00:32:38.590] – Pierre-Yves Hostin

Ben écoute, je suis bien sûr -comme tout observateur de la vie des entreprises – je suis sur LinkedIn. Je produis des articles, je réagis à d’autres articles aussi en disant « Ouah ! Ça, c’est génial ! Lisez le ! Ou découvrez le !« . J’adore les vidéos, les vidéos TED, etc. Sur LinkedIn, c’est encore le meilleur moyen. Et puis sur notre site Nouvelle Trace, vous aurez aussi parfois les événements que nous partageons. Et venez partager avec d’autres ! C’est ça, intelligence collective. J’avais un patron qui disait « on apprend toujours tout seul, mais jamais sans les autres« . Je crois à l’intelligence collective et je vous invite à la partager avec nous.

[00:33:21.460] – JS Klein

D’accord, merci. De notre côté, vous pouvez nous suivre sur LinkedIn et Twitter, ou sur le site toutsetransforme.fr. Si vous avez aimé cet épisode, n’hésitez pas à en parler et à le partager autour de vous. Merci de nous avoir suivis et à bientôt. Merci Pierre-Yves !

[00:33:35.160] – Pierre-Yves Hostin

Merci !

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